Wie gut ist Ihre Datenstrategie wirklich? Die meisten Unternehmen bleiben weit unter ihren Möglichkeiten...

Mar 3
Wenn bei der Erstellung ihrer Datenstrategie ein wesentlicher Punkt die Abfrage und Priorisierung der Business Cases Ihrer Fachabteilungen war, sollten Sie jetzt weiterlesen.

Business Cases werden viel zu oft in isolierten, funktionalen Silos entwickelt. Dabei wäre einen Blick auf die gesamte Wertschöpfungskette Ihres Unternehmens der bessere Weg.

Im Ergebnis bleiben auch Datenstrategien und damit die Ambitionen vieler Unternehmen mehr Wert aus Daten und künstlicher Intelligenz zu ziehen, weit hinter ihren Möglichkeiten zurück.

Inspiriert von Legos beeindruckender Transformation, zeigen wir wie ein ganzheitlicher Ansatz nicht nur Engpässe aufdeckt, sondern auch nachhaltige Lösungen schafft.

Bei Ihnen steht der Kunde im Mittelpunkt? Wirklich?

Je größer Unternehmen werden, desto spezialisierter sind sie in der Verwaltung und im Management organisiert. Manchmal scheint es, als gäbe es für jede Tätigkeit einen Spezialisten... 
Die Steuerung dieser Organisationen erfolgt in der Regel über Ziele, die Messung über Kennzahlensysteme. Wer sein Ziel erreichen will, muss sich aufs Gewinnen konzentriert - vergisst darüber den Kunden. Im großen Maßstab führt das dazu, das Unternehmen vor allem sich selbst in den Mittelpunkt stellen. Der Fokus auf die eigenen „Kernkompetenzen“ soll ein Unternehmen effizient und erfolgreich machen. Es geht immer nur um den unternehmerischen Egoismus, weiter zu wachsen.  

Natürlich kennt ihre Fachabteilung wertvolle Probleme. Diese zu sammeln, zu priorisieren und mit technologischen Anforderungen auf einen gemeinsamen Fahrplan zu bringen, erscheint sinnvoll - und ist es auch, jedenfalls wenn Sie die richtigen Business Cases ausgewählt haben. ...und genau hier liegt nicht selten das Problem. 

Wenn Sie Business Cases in Silos sammeln, werden Sie auch nur Verbesserungen innerhalb der Silos erzielen. Ob das Ihre Wertschöpfung verbessert, bleibt Glücksache.

Funktional aufgestellte Unternehmen tendieren dazu, Business Cases zu favorisieren, die am besten zu den bestehenden Zielen und Strukturen der einzelnen Abteilungen passen, insbesondere zu denen der IT-Abteilung. Das ist keine böse Absicht und kein Egoismus, sondern logische Folge der Organisationsstruktur.

Diese Präferenz führt oft dazu, dass Projekte ausgewählt werden, die entweder bereits bestehende Beziehungen innerhalb des Unternehmens stärken, weil sie vielleicht von "hochrangigen Silos" wie dem Finanzbereich vorgeschlagen wurden oder direkt aus der Vorstandsetage kommen. Diese Vorgehensweise verstärkt bestehende Machtstrukturen und Arbeitsweisen, anstatt wirklich innovative oder wertsteigernde Initiativen zu fördern.

Ein wesentliches Problem dabei ist, dass der tatsächliche Kundenwert bei der Auswahl dieser Business Cases häufig außer Acht gelassen wird. In vielen Fällen ist der Kundenwert entweder kein explizites Kriterium bei der Entscheidungsfindung oder die vorhandenen Messmethoden und -instrumente sind nicht darauf ausgerichtet, diesen Wert angemessen zu erfassen und zu bewerten. Dies führt zu einer Situation, in der Projekte, die einen signifikanten Mehrwert für den Kunden liefern könnten, übersehen oder unterbewertet werden, weil sie nicht in die bestehenden Ziel- und Bewertungsschemata passen oder weil sie die etablierten Arbeitsbeziehungen und Machtstrukturen herausfordern.

Das Resultat ist eine Diskrepanz zwischen dem, was strategisch sinnvoll und wertvoll für das Unternehmen wäre, und dem, was tatsächlich umgesetzt wird. Diese Diskrepanz manifestiert sich in einer Reihe von verpassten Chancen, Kundenbeziehungen zu stärken, den Marktanteil zu erweitern und letztlich das Unternehmenswachstum zu fördern.

Frei nach Henry Ford, arbeiten Sie so nur an schnelleren Silos. Das hat leider nichts mit echter Kunden-Fokussierung zu tun! 

Setze Sie Ihren Fokus auf die Wertschöpfung 

Wirklich wesentliche Verbesserungen erzielen Sie aber immer dann, wenn Sie entlang Ihrer Wertschöpfung vorgehen. Wer vom Kunden her denkt, geht anders vor. Unternehmen wie Apple, Amazon oder Google sind nicht nur so erfolgreich, weil sie erkannt haben, dass der Kunde im Mittelpunkt stehen muss, sondern daraus auch konsequent abgeleitet haben, die Kundenerfahrung zwischen dem Bedarf und ihrem Produkt oder Service kontinuierlich zu verbessern. Das bedeutet, sie prüfen ihren Wertschöpfungsprozess ständig darauf, wie ihre Kunden daraus mehr Nutzen ziehen können. Das schafft Loyalität und unterm Strich einen Wettbewerbsvorteil. 

Man könnte nun meinen, dass so nur inkrementelle Verbesserungen entstehen. Tatsächlich gehen aber selbst disruptive Geschäftsmodelle fast immer vom Kunden aus. Wenn ein Unternehmen es schafft die Kundenbedürfnis maßgeblich besser zu erfüllen oder sich die Kundenbedürfnisse wandeln und ein Unternehmen diese vor allen anderen erfüllt, entsteht exponentielles Wachstum. Technologie verstärkt diese Tendenzen lediglich und ist manchmal Mittel zum Zweck.

Lernen von Lego

Um wesentliche, nachhaltige und messbare Veränderungen mit Daten zu erreichen, müssen Sie die Art und Weise, wie sie mit Daten ihr Geschäft voranbringen verändern. Nehmen wir das Beispiel von Lego – ein Paradebeispiel dafür, wie ein ganzheitlicher Blick auf die Wertschöpfungskette und das Verständnis der Zusammenhänge zu revolutionären Verbesserungen führen kann. Als sie mit Herausforderungen in ihrer Lieferkette konfrontiert waren, betrachteten sie ihre Wertschöpfungskette ganzheitlich, erstellten eine Landkarte der Zusammenhänge und identifizierten so die wahren Engpässe. Das Ergebnis? Eine signifikante Verbesserung in Effizienz und Kundenzufriedenheit. 

Statt in Silos zu denken und Use Cases isoliert zu betrachten, hat Lego die gesamte Kette seiner geschäftlichen Aktivitäten als ein zusammenhängendes System betrachtet. Durch die Erstellung von Landkarten der Zusammenhänge konnten Engpässe identifiziert und gezielt angegangen werden. Dieser Ansatz führte zu einer Effizienzsteigerung, die weit über das hinausging, was durch traditionelle, datengetriebene Ansätze möglich gewesen wäre. Dieses Vorgehen basiert auf der so genannten Theory of Constraints.

Machen Sie die Theory of Constraints zu Ihrer Basis

Die Theory of Constraints (ToC) ist eine Methodik, die darauf abzielt, die Leistungsfähigkeit von Prozessen durch die Identifizierung und Optimierung des jeweils schwächsten Glieds – der Engpässe – zu steigern. Die ToC lehrt uns, dass in jedem komplexen System, egal wie gut es auch scheinen mag, immer mindestens ein Engpass existiert, der die Gesamtleistung begrenzt. Durch die systematische Identifizierung und Entschärfung dieser Engpässe können Unternehmen einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess etablieren, der zu durchgreifenden und nachhaltigen Leistungssteigerungen führt. Lego's Ansatz, die gesamte Wertschöpfungskette zu kartieren und gezielt Engpässe zu adressieren, spiegelt die Grundprinzipien der ToC wider und zeigt, wie wirkungsvoll diese Methode in der Praxis umgesetzt werden kann. Es ist ein eindrucksvolles Beispiel dafür, wie die Prinzipien der ToC in Kombination mit einem datengesteuerten Ansatz Unternehmen dabei helfen können, ihre operativen und strategischen Ziele zu erreichen und gleichzeitig die Kundenzufriedenheit zu maximieren.

So machen Sie es besser

Um Businessprobleme nachhaltig zu lösen, ist ein umfassendes Verständnis der gesamten Wertschöpfungskette von entscheidender Bedeutung. Dieser Ansatz ermöglicht es, über isolierte Problemlösungen hinauszugehen und tiefgreifende Verbesserungen in der gesamten Organisation zu erzielen.

1. Ganzheitliche Betrachtung der Wertschöpfungskette
Der erste Schritt besteht darin, den Blick über einzelne Abteilungen oder Prozesse hinaus zu erweitern und die gesamte Kette von der Produktentwicklung über die Herstellung bis hin zum Verkauf und Kundenservice zu betrachten. Diese ganzheitliche Perspektive hilft dabei, zu verstehen, wie die einzelnen Elemente des Unternehmens zusammenwirken und wo möglicherweise Ursachen für Probleme liegen, die auf den ersten Blick nicht erkennbar sind. Ein solches umfassendes Verständnis ermöglicht es, nicht nur Symptome zu behandeln, sondern die grundlegenden Ursachen von Problemen anzugehen.

2. Visualisierung von Prozessen und Beziehungen
Durch die Visualisierung der Abläufe und Beziehungen innerhalb der Wertschöpfungskette können komplexe Prozesse vereinfacht und transparent gemacht werden. Dies hilft, Ineffizienzen, Redundanzen oder Engpässe zu erkennen. Eine klare Darstellung der Prozesse zeigt auf, wo die Abstimmung zwischen verschiedenen Unternehmensbereichen optimiert werden kann und wo Verbesserungspotenziale liegen.

3. Identifizierung und Optimierung von Engpässen
Mit einem klaren Bild der gesamten Wertschöpfungskette können spezifische Engpässe identifiziert werden, die die Leistungsfähigkeit und Effizienz des Unternehmens beeinträchtigen. Dies kann von Verzögerungen in der Produktentwicklung über Ineffizienzen in der Herstellung bis hin zu Problemen im Vertrieb und Kundenservice reichen. Durch gezielte Maßnahmen zur Optimierung dieser Engpässe können Unternehmen ihre Abläufe verbessern und die Kundenzufriedenheit steigern.

Dieser Ansatz fokussiert darauf, die Leistung des Unternehmens durch eine umfassende Analyse und Optimierung der Wertschöpfungskette zu verbessern. Dabei steht die Schaffung von Wert für Kunden und Konsumenten im Vordergrund. Daten können in diesem Prozess unterstützend wirken, indem sie Einblicke in die Effektivität von Prozessen bieten und fundierte Entscheidungen ermöglichen. Der primäre Fokus liegt jedoch auf der Lösung von Businessproblemen und der Steigerung des Unternehmenswerts durch eine optimierte Wertschöpfungskette.

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