Wer lenkt den Data Mesh-Bus? Ohne gemeinsames Ziel kann die Reise nicht gelingen

In unserem Umfeld haben wir in den letzten Jahren viele Unternehmen erlebt, die in der ein oder anderen Form mit Data Mesh Ansätzen experimentiert haben. Für die meisten hieß das vor allem, das Konzept der Daten als Produkt in Datenprodukte aufgehen zu lassen. Einige investierten in diesem Zuge in einen Datenkatalog oder Marktplatz. Die organisatorische Anpassung geschah in Form neuer Rollen. Doch trotz dieser Bemühungen zeigte sich häufig, dass der eigentliche Mehrwert von Data Mesh nicht durch die Einführung neuer Technologien oder Produkte entsteht. 

Die Frage müsste lauten: Wodurch genau könnte hier eine Verbesserung entstanden sein?

Welche Motivation sollte bspw. ein Domain Owner haben, Verantwortung für Daten zu übernehmen, wenn er das bisher nicht getan hat? Was ändert sich für ihn durch Datenprodukte und einen Marktplatz (insbesondere, wenn die Bereitstellung von Datenprodukten in der Hand der IT bleibt)?

Ich will es einmal etwas ketzerisch formulieren: Wenn ein Data Mesh Projekt kein anderes Ziel verfolgt, als an der eigenen Arbeitsweise und an der Zusammenarbeit zwischen IT und Business nichts zu ändern, kann sich auch nichts ändern. Ohne einen tiefgreifenden organisatorischen Wandel und eine Neudefinition der Rollen innerhalb der Organisation bleibt jede Data Mesh Initiative eine leere Hülle.

Der Mehrwert eines Data Mesh entsteht nicht durch Datenprodukte und auch nicht durch Technologie. Er entsteht zuallererst durch den organisatorischen Wandel. Mit dem Ziel maximal möglicher lokaler Autonomie, zur Reduzierung von Abhängigkeiten. Durch vollständigen Fokus auf den Mehrwert für die Kunden. Dies erfordert eine grundlegende Veränderung der Unternehmenskultur, bei der der Kunde im Mittelpunkt steht und alle Entscheidungen und Prozesse darauf ausgerichtet sind, den größtmöglichen Nutzen zu erzielen.

Was in der Regel übersehen wird, ist dass die Neustrukturierung der Zusammenarbeit zwischen den verschiedenen Geschäftsbereichen und der IT Teil des Konzepts eines Data Mesh ist. Deshalb wird auch das Prinzip der federated (computational) Governance entweder ausgeblendet oder - pragmatisch - in Form zusätzlicher oder der Erweiterung bestehender Gremien umgesetzt. Dabei gerät häufig in Vergessenheit, dass eine Governance-Strategie, die nur halbherzig umgesetzt wird, ihre Wirkung verfehlt. Eine echte föderierte Governance erfordert klare Verantwortlichkeiten, transparente Prozesse und eine Kultur, die die Bedeutung von Datenverantwortung in den Vordergrund stellt.

Eine solche, moderne und ganzheitliche Datenkultur kann in den heute üblichen, funktional geprägten Organisationen nicht im Business beginnen. Nur die IT hat die notwendige Schnittstellenkompetenz. Doch IT ist nicht das bessere Business. Es geht nur gemeinsam. Eine erfolgreiche Implementierung von Data Mesh kann nur dann gelingen, wenn alle Beteiligten – von der IT bis zum Business – die gleiche Vision teilen und gemeinsam auf die Wertschöpfung hinarbeiten. Hierbei darf die IT nicht nur als technischer Dienstleister fungieren, sondern als ein strategischer Partner, der gemeinsam mit dem Business an der Umsetzung der Unternehmensziele arbeitet.

In der Konsequenz stehen IT-Organisationen selbst vor einer fundamentalen Transformation ihrer Datenkultur. Es geht um nicht weniger, als die Neudefinition der eigenen Rolle. Der Veränderung des eigenen Selbstverständnisses und Angebots. Den Wandel vom Verhinderer und Bürokraten zum Ermöglicher und Entrepreneur. Vom Dienstleister und der verlängerten Werkbank hin zum Partner und internen Managementberater.

Die IT-Organisation muss bereit sein, diese Reise anzuführen. Selbst neue Fähigkeiten aufzubauen. Ein tiefes Verständnis der anzustrebenden Datenkultur entwickeln. Sie muss über ein tiefes Verständnis verfügen, wie Daten dem Einzelnen nutzen, seine tägliche Arbeit zu verbessern. Nur so kann sie mit dem Buy-In des Business rechnen.

Niemand steigt gerne in einen Bus, dessen Fahrer das Ziel nicht kennt, und niemand fährt Bus, nur um Bus zu fahren, sondern um von A nach B zu kommen. Und genau hier liegt der Schlüssel: Ohne ein klares Ziel und eine gemeinsame Ausrichtung aller Beteiligten bleibt jede Data Mesh Initiative ziellos und verliert ihre Wirkung.

2.) Stärkung der Zusammenarbeit zwischen IT und Business
Eine erfolgreiche Data Mesh Initiative erfordert eine enge und partnerschaftliche Zusammenarbeit zwischen IT und Business. Beide Bereiche müssen gemeinsam an der Erreichung der Unternehmensziele arbeiten, wobei die IT als strategischer Partner agiert, der nicht nur technische, sondern auch geschäftliche Perspektiven versteht und integriert.

3.) Implementierung einer echten federated Governance
Unternehmen sollten eine federated (computational) Governance nicht nur als formales Konzept umsetzen, sondern als integralen Bestandteil der Datenkultur etablieren. Dies bedeutet, klare Verantwortlichkeiten und transparente Prozesse zu schaffen, die sicherstellen, dass Domain Owner motiviert sind, Verantwortung für ihre Daten zu übernehmen, und dass die Datenstrategie effektiv auf die Unternehmensziele ausgerichtet ist.

Um diesen tiefgreifenden Wandel effektiv zu unterstützen, bietet sich ein methodischer Ansatz wie unser Execution Sprint Modell an. Dieses Modell ermöglicht es Unternehmen, in einem strukturierten Rahmen von einigen Wochen praxisorientierte Experimente durchzuführen, die sich auf konkrete organisatorische Herausforderungen konzentrieren. Dabei wird nicht nur theoretisches Wissen vermittelt, sondern es werden greifbare Ergebnisse erzielt, die direkt in die Praxis umgesetzt werden können.

Der Execution Sprint schafft dabei eine „digitale Lagerfeuer“-Atmosphäre, in der eine Bewegung für den Wandel entsteht. Dieser Ansatz bietet eine sichere Umgebung, in der sich alle Beteiligten – unabhängig von ihrer Rolle oder ihrem Hintergrund – gleichberechtigt einbringen können. So wird nicht nur der Buy-In gesichert, sondern auch die nachhaltige Transformation der Datenkultur ermöglicht.

Durch die kontinuierliche Begleitung und Unterstützung können die gewonnenen Erkenntnisse und neuen Fähigkeiten dauerhaft im Unternehmen verankert werden. Auch nach Abschluss des Sprints bleibt das Vorgehensmodell als skalierbare Methode im Unternehmen erhalten, um weitere Handlungsfelder zu identifizieren und die erfolgreiche Umsetzung von Data Mesh langfristig sicherzustellen.